Ketika Anda Tahu Perubahan Diperlukan untuk Kepemimpinan Berbasis Nilai

Terkadang tetap berada di jalur dan bertahan adalah hal yang bagus. Tetapi pada titik tertentu, setiap orang harus meningkatkan sistem, pemikiran, dan cara mereka untuk terus dapat bertahan.

Ada konsep di alam yang disebut bifurkasi. Bifurkasi adalah proses yang dibutuhkan alam untuk memperbarui dirinya sendiri. Biasanya melibatkan gangguan atau peradangan yang memicu perpecahan, morphing menjadi dua. Misalnya, hutan lebat rentan terhadap kebakaran. Di dalam hutan terdapat jenis-jenis pohon, spora, dan flora lain yang membutuhkan panas yang berlebihan untuk berkembang biak. Dengan api, mereka tumbuh dan berkembang biak. Tanpa itu, mereka membusuk dan mati. Salah satu cabang kemungkinan menjadi meneguhkan kehidupan sebagai akibat dari gangguan, dan cabang lainnya (tanpa gangguan) dapat menyebabkan spesies menjadi punah.

Ketika Anda menerapkan bifurkasi ke bisnis, Anda melihat bahwa gangguan normal terjadi, dan sebagai akibatnya  misalnya, kehancuran pasar pada tahun 2008 atau skandal korupsi besar-besaran sistem dipaksa untuk membuat pilihan: meninjau, merefleksikan, dan memberlakukan perubahan, atau tidak melakukan apa-apa. Melakukan yang terakhir sering mengakibatkan perusahaan mereda ke dalam kepunahan. Banyak perusahaan dan kepemimpinan mereka telah mengambil rute ini.

Tidak semua gangguan atau koreksi kursus adalah akibat dari masalah besar tersebut. Pertimbangkan hal-hal berikut sebagai tanda-tanda potensial bahwa diperlukan perubahan dalam pendekatan kepemimpinan:

• Persaingan berlebihan: Sementara persaingan akan terjadi, perilaku yang terlalu agresif dan merusak atau mengganggu akan menghancurkan tim. Atribut dan prinsip kepemimpinan berbasis nilai menjadi obatnya.
• Pengecualian dan pengecualian: Menciptakan lingkungan di mana hanya beberapa orang yang perlu mengikuti aturan akan mengganggu tingkat keadilan di mana setiap orang memiliki akses ke peluang.
• Gosip dan desas-desus yang berlebihan: Ini adalah indikator utama bahwa ada kurangnya komunikasi dan kurangnya kepercayaan yang merembes ke dalam organisasi.
• Kegagalan tim: Tim gagal bekerja sama untuk mencapai tujuan mereka.
• Kami versus mereka: Ketika tim, manajer, dan pemimpin diadu satu sama lain, kemajuan terhambat.
• Pergantian karyawan: Tingkat pergantian yang tinggi menciptakan kesenjangan dalam kebijaksanaan dan kontinuitas dalam organisasi.
• Menurunnya kepercayaan dan motivasi: Elemen-elemen ini menciptakan fondasi di mana orang-orang bekerja sama untuk kebaikan yang lebih besar dari semua yang terlibat.
• Kurangnya kepemilikan: Pemimpin dan karyawan yang tidak memanfaatkan visi, misi, atau tujuan pekerjaan organisasi menciptakan sikap apatis.
• Stagnasi: Kurangnya inovasi dalam proses, pemecahan masalah, produk, layanan, produksi, sumber, dan teknologi menyebabkan banyak frustrasi bagi karyawan.

Ketika keputusan dibuat bahwa sesuatu harus berubah, di mana Anda mungkin berada saat ini, langkah selanjutnya adalah melakukan tinjauan untuk menentukan cara memperbaiki dan kemudian meluncurkan tindakan adaptif dan menulis ulang masa depan. Anda mungkin berada di jalur yang tidak berkelanjutan. Orang-orang mungkin mulai menjauh dari perusahaan, atau sikap apatis terus membebani kemajuan. Dalam hati Anda, Anda mungkin berpikir, saya hanya perlu mencoba sekali lagi sebelum saya pergi. Atau: Tempat ini memiliki potensi besar, tetapi banyak hal harus berubah.

Meskipun sisa-sisa cara operasi lama dan mapan tetap ada, gelombang Milenial ini menjadi sangat berpengaruh dan akan terus membawa kita ke pandangan bisnis yang lebih progresif. Para pemimpin saat ini sudah dituntut untuk menerapkan seperangkat alat yang lebih komprehensif yang melampaui seperangkat keterampilan teknis dan pendidikan yang tinggi. Empati dan kesadaran ditambahkan ke keahlian para pemimpin. Apa yang disebut “soft skill” tidak lagi dianggap sebagai sesuatu yang tidak berwujud. Mereka adalah komponen besar mengapa orang ingin bekerja untuk Anda dan bersama Anda, dan mengapa mereka ingin mengikuti citra kepemimpinan yang Anda berikan untuk mereka.

Apakah yang saya lakukan tentang saya – atau tentang mereka?
Siapa yang melayani ini – saya atau mereka?
Apakah saya membangun budaya yang berkembang di sekitar saya — atau di sekitar kita?