Model Perubahan 3 Tahap Siklus Perubahan Kurt Lewin
Perubahan perilaku bagaimana manusia menerima, merangkul, dan melakukan perubahan merupakan inti dari manajemen perubahan modern. Kerangka kerja ITSM menggabungkan berbagai pendekatan terhadap manajemen perubahan, tetapi salah satunya memulainya semua: Model Perubahan 3 Tahap siklus perubahan kurt lewin.
Awalnya konsep yang populer, pemikiran ITSM saat ini mengkritik model Lewin karena terlalu sederhana dan abstrak untuk mengelola perubahan secara nyata. Di dalam lanskap IT perusahaan yang cepat, kompleks, dan dinamis saat ini, model tiga langkah memberikan panduan yang terbatas untuk tindakan.
Namun, memahami langkah-langkah ini memberikan pandangan penting ke dalam manajemen perubahan, jadi mari kita lihat.
Apa itu Model Perubahan 3 Tahap?
Sebagai pemimpin dalam manajemen perubahan, Kurt Lewin adalah seorang psikolog sosial Jerman-Amerika pada awal abad ke-20. Salah satu yang pertama melakukan penelitian dinamika kelompok dan pengembangan organisasi, Lewin mengembangkan Model Perubahan 3 Tahap untuk mengevaluasi dua area:
Lewin mengusulkan bahwa perilaku setiap individu sebagai respons terhadap perubahan yang diusulkan adalah fungsi dari perilaku kelompok. Setiap interaksi atau kekuatan yang mempengaruhi struktur kelompok juga mempengaruhi perilaku individu dan kapasitas untuk berubah. Oleh karena itu, lingkungan kelompok, atau ‘lapangan’, harus dipertimbangkan dalam proses perubahan.
Model Perubahan 3 Tahap menggambarkan status quo sebagai situasi saat ini, tetapi proses perubahan—perubahan yang diusulkan—kemudian harus berkembang menjadi keadaan yang diinginkan di masa depan. Untuk memahami perilaku kelompok, dan oleh karena itu perilaku anggota kelompok individu selama proses perubahan, kita harus mengevaluasi totalitas dan kompleksitas lapangan. Ini juga dikenal sebagai Teori Lapangan, yang banyak digunakan untuk mengembangkan model perubahan termasuk Model Perubahan 3 Tahap Lewin.
3 Tahap Perubahan
Mari kita lihat bagaimana model tiga langkah Lewin menggambarkan sifat perubahan, implementasinya, dan tantangan umum:
Langkah 1: Melelehkan (Unfreeze)
Lewin mengidentifikasi perilaku manusia, terkait dengan perubahan, sebagai keadaan keseimbangan quasi-stasioner. Keadaan ini adalah pola pikir, kapasitas mental dan fisik yang dapat mencapai hampir absolut, tetapi awalnya terletak sehingga pikiran dapat berkembang tanpa benar-benar mencapai kapasitas tersebut. Misalnya, penyakit menular dapat menyebar dengan cepat di suatu populasi dan menentang langkah-langkah awal untuk mengendalikan eskalasi. Akhirnya, melalui kemajuan medis, penyakit tersebut dapat diobati dan hampir menghilang dari populasi.
Lewin berpendapat bahwa perubahan mengikuti resistensi serupa, tetapi kekuatan kelompok (lapangan) mencegah individu untuk merangkul perubahan ini. Oleh karena itu, kita harus mengguncang keadaan keseimbangan untuk memicu perilaku yang terbuka terhadap perubahan. Lewin menyarankan bahwa kegembiraan emosional dapat mengganggu dinamika kelompok dan kekuatan yang terkait dengan kesombongan diri di antara anggota kelompok individu. Tentu saja, ada berbagai cara untuk mengguncang status quo saat ini, dan Anda perlu mempertimbangkan apakah Anda memerlukan perubahan pada individu atau, seperti dalam sebuah perusahaan, di antara sekelompok orang.
Mari kita pertimbangkan proses mempersiapkan makanan. Perubahan pertama, sebelum hal lain dapat terjadi, adalah “melelehkan” makanan—mempersiapkannya untuk perubahan, baik itu beku dan memerlukan penyegaran, atau makanan mentah yang memerlukan pencucian. Model 3 Langkah Lewin percaya bahwa perubahan manusia mengikuti filosofi serupa, jadi Anda harus melelehkan status quo terlebih dahulu sebelum Anda dapat menerapkan perubahan organisasi.
Meskipun tidak secara resmi bagian dari model Lewin, tindakan dalam tahap Melelehkan ini dapat mencakup:
Menentukan apa yang perlu diubah.
- Survei perusahaan Anda.
- Pahami mengapa perubahan itu perlu.
Memastikan dukungan dari manajemen dan C-suite.
- Bicarakan dengan pemangku kepentingan untuk mendapatkan dukungan.
- Susun masalah Anda sebagai masalah yang berdampak positif bagi seluruh perusahaan.
Menciptakan kebutuhan akan perubahan.
- Pasarkan pesan yang menarik tentang mengapa perubahan adalah yang terbaik.
- Komunikasikan perubahan menggunakan visi jangka panjang Anda.
Langkah 2: Perubahan (Change)
Setelah Anda “melelehkan” status quo, Anda dapat mulai menerapkan perubahan Anda. Perubahan organisasi khususnya terkenal kompleks, sehingga mengeksekusi proses perubahan yang direncanakan dengan baik tidak menjamin hasil yang dapat diprediksi. Oleh karena itu, Anda harus menyiapkan berbagai opsi perubahan, mulai dari proses perubahan yang direncanakan hingga uji coba dan kesalahan. Dengan setiap percobaan perubahan, periksa apa yang berhasil, apa yang tidak, bagian mana yang resisten, dll.
Selama proses evaluasi ini, ada dua penggerak penting dari keberhasilan dan efektivitas jangka panjang dari proses implementasi perubahan: aliran informasi dan kepemimpinan.
- Information flow refers to sharing information across multiple levels of the organizational hierarchy, making available a variety of skills and expertise, and coordinating problem solving across the company.
- Leadership is defined as the influence of certain individuals in the group to achieve common goals. A well-planned change process requires defining a vision and motivation.
Pendekatan berulang juga diperlukan untuk mempertahankan perubahan. Menurut Lewin, perubahan yang dibiarkan tanpa penguatan yang memadai akan berumur pendek dan oleh karena itu gagal mencapai tujuan proses perubahan.
Selama fase Perubahan, perusahaan harus:
- Komunikasikan secara luas dan jelas mengenai rencana pelaksanaan, manfaat, dan siapa yang terkena dampak. Jawab pertanyaan, klarifikasi kesalahpahaman, dan hilangkan rumor.
- Mempromosikan dan memberdayakan tindakan. Mendorong karyawan untuk terlibat secara proaktif dalam perubahan, dan mendukung manajer dalam memberikan arahan harian dan mingguan kepada staf.
- Libatkan orang lain sebanyak mungkin. Kemenangan mudah ini dapat terakumulasi menjadi kemenangan yang lebih besar, dan bekerja dengan lebih banyak orang dapat membantu Anda menavigasi berbagai pemangku kepentingan
Langkah 3: Meregangkan Kembali
Tujuan dari langkah terakhir—meregangkan kembali—adalah untuk menopang perubahan yang telah Anda lakukan. Tujuannya adalah agar orang-orang yang terlibat memandang keadaan baru ini sebagai status quo yang baru, sehingga mereka tidak lagi menolak kekuatan yang mencoba untuk menerapkan perubahan. Norma-norma kelompok, aktivitas, strategi, dan proses diubah sesuai dengan keadaan baru.
Tanpa langkah-langkah yang sesuai yang menopang dan memperkuat perubahan, perilaku yang sebelumnya dominan cenderung kembali muncul. Anda perlu mempertimbangkan mekanisme formal dan informal untuk menerapkan dan membekukan perubahan-perubahan baru ini. Pertimbangkan satu atau lebih langkah atau tindakan yang cukup kuat untuk melawan efek kumulatif dari semua kekuatan resistif terhadap perubahan—langkah-langkah yang lebih kuat ini membantu memastikan bahwa perubahan baru akan berhasil dan menjadi “normal baru”.
Dalam fase Meregangkan Kembali, perusahaan sebaiknya melakukan hal-hal berikut:
a). Mengaitkan perubahan-perubahan baru ke dalam budaya dengan mengidentifikasi dukungan perubahan dan hambatan perubahan.
b). Mengembangkan dan mempromosikan cara untuk menopang perubahan dalam jangka panjang. Pertimbangkan:
- Memastikan dukungan kepemimpinan dan manajemen dan mengadaptasi struktur organisasi bila diperlukan.
- Membangun proses umpan balik.
- Menciptakan sistem penghargaan.
c). Menawarkan pelatihan, dukungan, dan komunikasi baik untuk jangka pendek maupun jangka panjang. Promosikan metode formal dan informal, dan ingat berbagai cara di mana karyawan belajar. Merayakan keberhasilan!
Model 3 Tahap Perubahan Lewin memberikan pemahaman intuitif dan fundamental tentang bagaimana perubahan terjadi, dalam konteks perilaku sosial yang diamati pada tingkat individu dan kolektif dalam suatu kelompok. Sejak teori ini pertama kali diperkenalkan pada tahun 1951, manajemen perubahan telah mengambil arah yang mendukung dan yang menentang. Ini adalah pengingat penting: ketika kerangka manajemen perubahan zaman sekarang tidak berhasil untuk kasus penggunaan dan kebutuhan bisnis tertentu, pertimbangkan dasar-dasar pemahaman perilaku sosial dalam konteks perubahan.