Supply Chain Management (SCM – Manajemen Rantai Pasokan) 

Manajemen rantai pasokan telah berkembang selama 50 tahun terakhir menjadi manajemen yang sangat canggih, bergantung pada teknologi, dan kolaboratif yang menggabungkan fungsi bisnis pembelian, operasi, manajemen inventaris dan pergudangan, layanan pelanggan, dan logistik. Operasi dan manajemen rantai pasokan difokuskan pada pengelolaan arus barang, informasi, dan uang tunai, sambil melampaui harapan pelanggan dengan biaya total serendah mungkin. Manajemen rantai pasokan terjadi secara global dalam organisasi dan mewakili keuntungan strategis bagi banyak perusahaan. Dalam peran rantai pasokan, Anda akan menghadapi tantangan di seluruh tingkat keputusan bisnis operasional, taktis, dan strategis.

Dalam bukunya, Tantangan Logistik Masa Depan, Leif Enarsson dari Universitas Gothenburg Swedia bertanya-tanya mengapa setelah bertahun-tahun kita masih belum sampai pada definisi umum dari manajemen rantai pasokan …… Lambert, Cooper, dan Pagh menawarkan definisi berikut : “Manajemen rantai pasokan adalah integrasi proses bisnis utama dari pengguna akhir melalui pemasok asli yang menyediakan produk, layanan, dan informasi yang menambah nilai bagi pelanggan dan pemangku kepentingan lainnya.” Definisi tersebut mencakup sebagian besar kegiatan bisnis. Definisi menurut Christopher lebih berfokus pada pelanggan: “Pengelolaan hubungan hulu dan hilir dengan pemasok dan pelanggan untuk memberikan nilai pelanggan yang unggul dengan biaya yang lebih rendah ke rantai pasokan secara keseluruhan.”

Konsep Manajemen Rantai Pasokan didasarkan pada dua ide inti. Yang pertama adalah bahwa hampir setiap produk yang mencapai pengguna akhir mewakili upaya kumulatif dari banyak organisasi. Organisasi-organisasi ini secara kolektif disebut sebagai rantai pasokan. Gagasan kedua adalah bahwa sementara rantai pasokan telah ada sejak lama, sebagian besar organisasi hanya memperhatikan apa yang terjadi di dalam “empat dinding” mereka. Hanya sedikit bisnis yang memahami, apalagi mengelola, seluruh rantai aktivitas yang pada akhirnya mengirimkan produk ke pelanggan akhir. Akibatnya rantai pasokan terputus-putus dan seringkali tidak efektif. Manajemen rantai pasokan, kemudian, adalah manajemen aktif kegiatan rantai pasokan untuk memaksimalkan nilai pelanggan dan mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Ini merupakan upaya sadar oleh perusahaan rantai pasokan untuk mengembangkan dan menjalankan rantai pasokan dengan cara yang paling efektif & efisien. Aktivitas rantai pasokan mencakup segala hal mulai dari pengembangan produk, pengadaan, produksi, dan logistik, serta sistem informasi yang diperlukan untuk mengoordinasikan aktivitas ini. Organisasi yang membentuk rantai pasokan “terhubung” bersama melalui arus fisik dan arus informasi. Aliran fisik melibatkan transformasi, pergerakan, dan penyimpanan barang dan material. Mereka adalah bagian yang paling terlihat dari rantai pasokan. Tapi sama pentingnya adalah arus informasi. Arus informasi memungkinkan berbagai mitra rantai pasokan untuk mengoordinasikan rencana jangka panjang mereka, dan untuk mengontrol arus barang dan material sehari-hari ke atas dan ke bawah rantai pasokan.

Teknologi Supply Chain Management (SCM – Manajemen Rantai Pasokan)

Jika sebuah perusahaan mengharapkan untuk mencapai manfaat dari proses manajemen rantai pasokan mereka, mereka akan memerlukan beberapa tingkat investasi dalam teknologi. Tulang punggung bagi banyak perusahaan besar adalah suite Enterprise Resource Planning (ERP) yang sangat mahal, seperti SAP dan Oracle. Implementasi perangkat lunak perusahaan ini akan mencakup seluruh rantai pasokan perusahaan, mulai dari pembelian bahan baku hingga layanan garansi barang yang dijual. Kompleksitas aplikasi ini memang membutuhkan biaya yang signifikan, tidak hanya biaya moneter, tetapi waktu dan sumber daya yang dibutuhkan untuk berhasil mengimplementasikan solusi di seluruh perusahaan. Dukungan manajemen senior dan pelatihan personel yang memadai merupakan kunci keberhasilan implementasi. Sekarang ada banyak solusi ERP untuk dipilih dan penting untuk memilih satu yang sesuai dengan kebutuhan keseluruhan rantai pasokan perusahaan. Sejak adopsi luas teknologi Internet, semua bisnis dapat memanfaatkan perangkat lunak berbasis Web dan komunikasi Internet. Komunikasi instan antara vendor dan pelanggan memungkinkan pembaruan informasi secara tepat waktu, yang merupakan kunci dalam pengelolaan rantai pasokan.

Memahami pentingnya SCM untuk bisnisnya, Walgreens Boots Alliance Inc. telah memfokuskan upaya untuk mengubah rantai pasokannya pada tahun 2016. Perusahaan mengoperasikan rantai farmasi terbesar kedua di Amerika Serikat dan perlu mengelola dan merevisi rantai pasokannya secara efisien sehingga tetap berada di depan tren yang berubah dan terus menambah nilai pada intinya. Mulai 5 Juli 2016, Walgreens telah berinvestasi di bagian teknologi dari rantai pasokannya. Ini menerapkan SCM berwawasan ke depan yang mensintesis data yang relevan dan menggunakan analitik untuk memperkirakan perilaku pembelian pelanggan, dan kemudian bekerja dengan cara mundur ke rantai pasokan untuk memenuhi permintaan yang diharapkan itu. Misalnya, perusahaan dapat mengantisipasi pola flu, yang memungkinkannya memperkirakan secara akurat inventaris yang dibutuhkan untuk obat flu yang dijual bebas, menciptakan rantai pasokan yang efisien dengan sedikit pemborosan. Dengan menggunakan SCM ini, perusahaan dapat mengurangi kelebihan persediaan dan semua biaya yang terkait dengan persediaan, seperti biaya pergudangan dan transportasi.

Prinsip Supply Chain Management (SCM – Manajemen Rantai Pasokan)

• Menyesuaikan Rantai Pasokan dengan Kebutuhan Pelanggan: Baik pebisnis maupun profesional rantai pasokan dilatih untuk fokus pada kebutuhan pelanggan. Untuk memahami pelanggan dengan lebih baik, kami membagi pelanggan ke dalam kelompok yang berbeda dan kami menyebutnya “segmentasi”. Cara paling primitif untuk mengelompokkan pelanggan adalah analisis ABC yang mengelompokkan pelanggan berdasarkan volume penjualan atau profitabilitas. Segmentasi juga dapat dilakukan berdasarkan produk, industri dan jalur perdagangan. Saat itu, Anderson et al menyarankan agar pelanggan disegmentasikan berdasarkan kebutuhan layanan, yaitu, “kebutuhan penjualan dan merchandising” dan “kebutuhan pemenuhan pesanan”. Namun, hari ini pelanggan mungkin tidak tahu apa yang mereka butuhkan sampai kompetisi menawarkan sesuatu yang berbeda. Misalnya, pada tahun 2011 Amazon memprakarsai program yang disebut Amazon Prime (gratis pengiriman 2 hari dan diskon pengiriman 1 hari). Hari ini, orang masih mendiskusikan apakah program ini masuk akal. Tapi satu hal yang pasti, pelanggan semakin beralih ke Amazon. Moral dari cerita ini adalah bahwa Anda juga harus “mengantisipasi” kebutuhan pelanggan.
• Kustomisasi Jaringan Logistik: Ketika Anda menyegmentasikan pelanggan berdasarkan kebutuhan layanan, Anda mungkin harus menyesuaikan jaringan logistik yang berbeda untuk melayani segmen yang berbeda. Namun, prinsip ini tidak berlaku untuk semua situasi. Misalnya, jika Anda adalah produsen kontrak di China, Anda mungkin sudah memiliki jaringan logistik yang berbeda untuk pelanggan yang berbeda. Setiap pelanggan di AS atau UE mungkin sudah mengontrol sumber bahan baku, meminta Anda untuk menyediakan jalur produksi khusus, menominasikan perusahaan 3pl, dan maskapai penerbangan/laut. Jadi, desain jaringan logistik adalah semacam inisiatif yang didorong terutama oleh pelanggan.
• Menyelaraskan Perencanaan Permintaan di Seluruh Rantai Pasokan: Praktisi rantai pasokan diajarkan untuk berbagi data permintaan dengan mitra dagang sehingga tidak ada yang harus menyimpan stok yang tidak perlu. Secara umum, prinsip ini berlaku. Namun kenyataannya, hanya Walmart yang aktif membagikan data permintaan kepada mitra dagang. Dalam makalah “Top-Down Versus Bottom-Up Demand Forecasts: The Value of Shared Point-of-Sale Data in the Retail Supply Chain” oleh Williams dan Waller 2011, hasil penelitian menemukan bahwa, (a) Jika Anda membuat perkiraan permintaan berdasarkan tingkat SKU/Pelanggan, menggunakan data historis pesanan Anda sendiri lebih akurat daripada menggunakan data POS yang Anda dapatkan dari pengecer, (b) Jika Anda membuat perkiraan permintaan berdasarkan tingkat SKU/Toko, menggunakan data POS yang Anda dapatkan dari pengecer lebih akurat daripada menggunakan data historis pesanan Anda sendiri

Implikasinya, tidak adanya demand sharing tidak perlu buruk. Tetapi ketika Anda mendapatkan data permintaan dari mitra dagang, Anda HARUS menggunakannya dengan cara yang benar.

• Membedakan Produk yang Dekat dengan Pelanggan: Dell menyimpan komponen dan merakitnya hanya setelah pelanggan melakukan pemesanan untuk meningkatkan variasi produk. Prinsip ini masih benar, tetapi, ada prinsip lain yang harus diperhatikan. “Standarisasi” adalah kebalikan dari “Diferensiasi”. Misalnya, beberapa produsen kosmetik merumuskan produk dan memilih kemasan dan label yang sesuai dengan peraturan beberapa negara di Asia. Jadi mereka hanya membuat satu SKU yang bisa dijual di 15 negara, bukan 1 SKU/Negara. Dengan menstandardisasi produk secara tepat, mereka dapat menurunkan biaya secara drastis karena skala ekonomi. Jadi standardisasi adalah sesuatu yang juga harus Anda pertimbangkan.
• Outsource Strategis: Ini adalah prinsip yang bertahan dalam ujian waktu. Singkatnya, jangan pernah mengalihdayakan kompetensi inti Anda.
• Kembangkan TI yang Mendukung Pengambilan Keputusan Multi-Level: Jika Anda mencari di Google untuk istilah “critical success factor erp”, Anda akan menemukan banyak informasi tentang bagaimana menerapkan ERP dengan sukses. Oleh karena itu, proyek TI tidak boleh dilakukan dalam isolasi, [rekayasa ulang proses bisnis|rekayasa ulang proses bisnis] adalah sesuatu yang harus Anda lakukan sebelum mengimplementasikan proyek TI. Ini akan membekali Anda dengan pemahaman penuh tentang kekurangan proses kemudian Anda dapat menentukan teknologi seperti apa yang benar-benar Anda butuhkan.
• Mengadopsi Metrik Layanan dan Keuangan: Anderson et al menyarankan agar penetapan biaya berdasarkan aktivitas (ABC) diterapkan sehingga Anda dapat menentukan profitabilitas pelanggan. Namun, ada twist yang menarik tentang konsep ABC. Pada tahun 1987, Robert Kaplan dan W Bruns mendefinisikan konsep biaya berdasarkan aktivitas dalam buku “Akuntansi dan Manajemen: Perspektif Studi Lapangan”. Namun, pada tahun 2003 Robert Kaplan mengatakan bahwa sulit untuk mempertahankan model penetapan biaya ABC untuk mencerminkan perubahan dalam aktivitas, proses, produk, dan pelanggan. Kemudian, ia memperkenalkan konsep yang disempurnakan yang disebut “Time Driven Activity Based Costing”.

Tingkatan Supply Chain Management (SCM – Manajemen Rantai Pasokan)

Ada tiga tingkatan SCM: strategis, taktis, dan operasional.

• Strategi SCM berkaitan dengan perencanaan masa depan daripada melihat evaluasi pasar, masalah kapasitas, produk baru, dan perubahan teknologi. Perencanaan ini menangani masalah yang mungkin menjadi faktor beberapa tahun ke depan. Ini dicapai di tingkat manajemen eksekutif.
• SCM taktis melibatkan siklus perencanaan yang lebih pendek. Ini lebih berkaitan dengan perencanaan permintaan, perencanaan persediaan, dan perencanaan pasokan. Ini ditentukan pada tingkat yang lebih rendah daripada SCM Strategis.
• SCM operasional adalah aktivitas perencanaan saat ini yang diukur paling lama dalam beberapa minggu. SCM operasional melibatkan sebagian besar operasi. Ini termasuk pemenuhan permintaan, penjadwalan, produksi, transportasi, dan pemantauan.

Perbedaan Antara Logistik dan Manajemen Rantai Pasokan

Perbedaan antara logistik dan manajemen rantai pasokan adalah sebagai berikut: (lihat juga gambar di bawah)

“Logistik biasanya mengacu pada aktivitas yang terjadi dalam batas-batas organisasi tunggal dan rantai pasokan mengacu pada jaringan perusahaan yang bekerja sama dan mengoordinasikan tindakan mereka untuk mengirimkan produk ke pasar. Selain itu, logistik tradisional memfokuskan perhatiannya pada aktivitas seperti pengadaan, distribusi, pemeliharaan, dan manajemen persediaan. Manajemen Rantai Pasokan (SCM) mengakui semua logistik tradisional dan juga mencakup kegiatan seperti pemasaran, pengembangan produk baru, keuangan, dan layanan pelanggan” – dari Essential of Supply Chain Management oleh Michael Hugos

Pentingnya Supply Chain Management (SCM – Manajemen Rantai Pasokan)

Sudah diketahui dengan baik bahwa manajemen rantai pasokan merupakan bagian integral dari sebagian besar bisnis dan sangat penting untuk kesuksesan perusahaan dan kepuasan pelanggan.

• Tingkatkan Layanan Pelanggan: Pelanggan mengharapkan berbagai produk dan kuantitas yang benar untuk dikirimkan. Pelanggan mengharapkan produk tersedia di lokasi yang tepat. (yaitu, kepuasan pelanggan berkurang jika bengkel mobil tidak memiliki stok suku cadang yang diperlukan dan tidak dapat memperbaiki mobil Anda selama satu atau dua hari tambahan).
• Waktu Pengiriman yang Tepat – Pelanggan mengharapkan produk dikirim tepat waktu (yaitu, kepuasan pelanggan berkurang jika pengiriman pizza terlambat dua jam atau hadiah Natal dikirimkan pada 26 Desember).
• Dukungan Purna Jual yang Tepat – Pelanggan mengharapkan produk diservis dengan cepat. (yaitu, kepuasan pelanggan berkurang ketika tungku rumah berhenti beroperasi di musim dingin dan perbaikan tidak dapat dilakukan selama berhari-hari)
• Kurangi Biaya Operasi
• Mengurangi Biaya Pembelian – Pengecer bergantung pada rantai pasokan untuk mengirimkan produk mahal dengan cepat guna menghindari penyimpanan persediaan yang mahal di toko lebih lama dari yang diperlukan.
• Misalnya, toko elektronik memerlukan pengiriman cepat HDTV plasma panel datar 60” untuk menghindari biaya persediaan yang tinggi.
• Mengurangi Biaya Produksi – Produsen bergantung pada rantai pasokan untuk mengirimkan bahan secara andal ke pabrik perakitan untuk menghindari kekurangan bahan yang akan menghentikan produksi. Misalnya, keterlambatan pengiriman suku cadang yang tidak terduga yang menyebabkan penutupan pabrik perakitan mobil dapat menelan biaya puluhan juta dolar per menit dan jutaan dolar per hari dalam bentuk upah yang hilang.
• Mengurangi Total Biaya Rantai Pasokan – Produsen dan pengecer bergantung pada manajer rantai pasokan untuk merancang jaringan yang memenuhi tujuan layanan pelanggan dengan biaya total paling rendah. Rantai pasokan yang efisien memungkinkan perusahaan menjadi lebih kompetitif di pasar. Misalnya, pendekatan rantai pasokan komputer revolusioner Dell melibatkan pembuatan setiap komputer berdasarkan pesanan pelanggan tertentu, kemudian mengirimkan komputer langsung ke pelanggan. Akibatnya, Dell dapat menghindari penyimpanan komputer besar di gudang dan toko ritel yang menghemat jutaan dolar. Selain itu, Dell menghindari membawa inventaris komputer yang dapat menjadi usang secara teknologi karena teknologi komputer berubah dengan cepat.

Meningkatkan Posisi Keuangan

• Meningkatkan Leverage Laba – Perusahaan menghargai manajer rantai pasokan karena mereka membantu mengendalikan dan mengurangi biaya rantai pasokan. Hal ini dapat mengakibatkan peningkatan dramatis dalam keuntungan perusahaan. Misalnya, konsumen AS makan 2,7 miliar paket sereal setiap tahun, sehingga penurunan biaya rantai pasokan sereal AS hanya satu sen per kotak sereal akan menghasilkan penghematan $13 juta dolar di seluruh industri karena 13 miliar kotak sereal mengalir melalui rantai pasokan yang ditingkatkan selama satu tahun. periode lima tahun.
• Mengurangi Aset Tetap – Perusahaan menghargai manajer rantai pasokan karena mereka mengurangi penggunaan aset tetap besar seperti pabrik, gudang, dan kendaraan transportasi dalam rantai pasokan. Jika ahli rantai pasokan dapat mendesain ulang jaringan untuk melayani pelanggan AS dengan benar dari enam gudang daripada sepuluh, perusahaan akan menghindari pembangunan empat gedung yang sangat mahal.
• Meningkatkan Arus Kas – Perusahaan menghargai manajer rantai pasokan karena mereka mempercepat aliran produk ke pelanggan. Misalnya, jika perusahaan dapat membuat dan mengirimkan produk ke pelanggan dalam 10 hari daripada 70 hari, perusahaan dapat menagih pelanggan 60 hari lebih cepat.
• Kepentingan Sosial: Kurang diketahui, adalah bagaimana manajemen rantai pasokan juga memainkan peran penting dalam masyarakat. Pengetahuan dan kemampuan SCM dapat digunakan untuk mendukung misi medis, melakukan operasi bantuan bencana, dan menangani jenis keadaan darurat lainnya. Apakah berurusan dengan arus produk sehari-hari atau berurusan dengan bencana alam yang tidak terduga, para ahli rantai pasokan menyingsingkan lengan baju mereka dan menjadi sibuk. Mereka mendiagnosis masalah, secara kreatif mengatasi gangguan, dan mencari cara untuk memindahkan produk penting kepada orang yang membutuhkan seefisien mungkin.

Tantangan dalam Supply Chain Management (SCM – Manajemen Rantai Pasokan)

Rantai pasokan saat ini semakin kompleks karena beberapa faktor. Kami, pelanggan, menuntut produk inovatif pada waktu yang tepat dan dengan harga yang wajar. Ini menciptakan tantangan bagi perusahaan karena menciptakan rantai pasokan yang responsif dan hemat biaya sangat sulit. Saya menemukan tantangan ini menarik dan itulah mengapa saya memutuskan untuk mengejar karir di lapangan. Biarkan saya memperluas tantangan rantai pasokan utama hari ini.

• Globalisasi: Salah satu tantangan terbesar yang dihadapi perusahaan adalah bagaimana mengurangi biaya rantai pasokan mereka. Untuk memenuhi ekspektasi harga pelanggan, perusahaan telah memilih untuk merelokasi manufaktur ke negara-negara berbiaya rendah di seluruh dunia dalam upaya untuk mengurangi biaya langsung dan tidak langsung dan untuk meminimalkan pajak. Namun, memiliki pemasok global berkontribusi signifikan terhadap kompleksitas yang berasal dari waktu pengiriman yang diperpanjang. Pelanggan tidak hanya menginginkan harga yang lebih rendah, tetapi mereka juga menginginkan produk mereka tepat waktu.
• Preferensi Pelanggan: Sebagaimana dinyatakan di atas, rantai pasokan global itu kompleks. Tambahkan ke fitur produk yang terus berubah, dan tantangannya bahkan lebih besar. Sebuah produk dirilis dan pelanggan dengan cepat menekan perusahaan untuk menghasilkan hal besar berikutnya. Inovasi penting karena memungkinkan perusahaan untuk tetap kompetitif di pasar, tetapi juga merupakan tantangan. Untuk meningkatkan produk, perusahaan harus mendesain ulang jaringan pasokan mereka dan memenuhi permintaan pasar dengan cara yang transparan bagi pelanggan.
• Pertumbuhan Pasar: Faktor lain yang menghadirkan tantangan adalah mengejar pelanggan baru. Biaya pengembangan produk, dari R&D hingga pengenalan produk, adalah signifikan. Oleh karena itu, perusahaan berusaha memperluas distribusinya ke pasar negara berkembang untuk menumbuhkan pendapatan dan meningkatkan pangsa pasar. Perusahaan di seluruh dunia diharapkan untuk berkembang di pasar dalam dan luar negeri mereka. Pengenalan ke pasar baru sulit karena kebijakan perdagangan, biaya, dan kebijakan pemerintah.

Harapan pelanggan saat ini lebih menuntut dari sebelumnya. Seperti dijelaskan di sini, perusahaan telah merespons dengan jaringan global, inovasi produk, dan perluasan pasar. Ini berarti bahwa perusahaan sekarang mengandalkan manajer rantai pasokan untuk mengoptimalkan rantai nilai mereka agar tetap kompetitif. Karena itu, tidak mengherankan jika para profesional ini sangat diminati. Jadi pelanggan, yakinlah – ahli dalam manajemen rantai pasokan, termasuk lulusan Grainger Center kami sendiri – berada di belakang layar menangani kompleksitas ini setiap hari dan sangat ingin menikmati pengalaman pelanggan.

Sumber Bacaan

Leif Enarsson, “Supply Chain Management: Just a Simple System, or a Determining Solution?” Paper given at the 15th International Conference on Production Research, University of Limerick, Ireland (1999).

Martin Christopher, Logistics and Supply Chain Management. (London: Prentice Hall, 1998)

Hugo, M. (2003). Essentials of Supply Chain Management. New Jersey: John Willey & Sons Inc.

Kaplan, R., & Anderson, S. (2006). Time-driven activity-based costing.

Kaplan, R. S., & Bruns, W. (1987). Accounting and Management: A Field Study Perspective. Harvard Business School Press. ISBN 0-87584-186-4.

Williams, B. D., & Waller, M. A. (2011). Top‐Down Versus Bottom‐Up Demand Forecasts: The Value of Shared Point‐of‐Sale Data in the Retail Supply Chain. Journal of Business Logistics, 32(1), 17-26.