Kasus Implementasi ERP yang Gagal


Kasus Implementasi ERP yang Gagal

Sebuah Enterprise Resource Planning (ERP) sistem meliputi teknik dan konsep yang digunakan untuk pengelolaan terpadu bisnis secara keseluruhan dari sudut pandang penggunaan sumber daya secara efektif manajemen, untuk meningkatkan efisiensi perusahaan. Mereka memiliki banyak keuntungan baik langsung maupun tidak langsung. Keuntungan langsung termasuk peningkatan efisiensi, integrasi informasi untuk pengambilan keputusan yang lebih baik, lebih cepat waktu respon untuk permintaan pelanggan dll Manfaat langsung termasuk citra perusahaan yang lebih baik, goodwill pelanggan yang meningkat, kepuasan pelanggan, dan sebagainya.

Banyak organisasi dan bisnis di dunia saat ini sebagai bagian dari rencana pengembangan strategis mereka, advokasi untuk solusi ERP yang akan membantu insinyur ulang proses bisnis mereka untuk mencapai tujuan jangka panjang mereka.

     

Pasar ERP sangat kompetitif dan cepat pasar yang berkembang, yang disebabkan oleh tiga faktor utama:

  1. vendor ERP yang terus memperluas kehadiran pasar dengan menawarkan aplikasi baru seperti manajemen rantai suplai (SCM), otomasi tenaga penjualan, manajemen hubungan pelanggan (CRM) dan sumber daya manusia.
  2. Untuk mempertahankan pertumbuhan cepat mereka, vendor ERP menjual lisensi lebih ke dasar terinstal mereka.
  3. Sedangkan ERP berasal di pasar manufaktur, penggunaan ERP telah menyebar ke hampir setiap jenis usaha termasuk ritel, utilitas, sektor publik dan organisasi kesehatan.

Di antara pemain industri termasuk SAP (Systeme Anwendungen Produkte), Oracle, QAD, SSA, Jenzabar, Datatel, PeopleSoft, Baan, JD Edwards, Scala, Navision, SunGard hanya untuk menyebutkan tapi beberapa. Bahkan di dalam diri mereka satu sama lain mengkategorikan ke High-end dan low-end jangkauan. Dalam Kenya penampang perusahaan memang pada sifat suka berperang dari melakukan atau berencana untuk berinvestasi dalam solusi bisnis ERP. Masa depan akan melihat pertempuran sengit untuk pangsa pasar beralih ke merger dan akuisisi untuk keuntungan strategis dan kompetitif.

Ada banyak hype saat vendor untuk memindahkan produk mereka, dan selalu akan menjual dan bercerita tentang kisah sukses mereka dan bagaimana akan melompati ke dalam visi Anda. Mereka tidak pernah mengatakan kepada dari setiap kegagalan proyek ERP tersebut, dan tampaknya tidak ada perhatian dibayar untuk pelajaran yang dipetik dari skenario terkenal FoxMeyer Corporation, yang menyebabkan kebangkrutan dan pertempuran hukum yang panjang di ruang sidang dengan konsultan mereka setelahnya.

Jika tidak benar direncanakan untuk, investasi dapat mendorong perusahaan keluar dari bisnis. Pusat untuk masalah yang rock dunia usaha sejauh ERP atau secara umum kegagalan proyek IT menyangkut masih tetap sama selama bertahun-tahun.

Contoh berikut adalah tipikal dari proyek yang gagal dari statistik yang tersedia dari kekacauan kelompok Standish database.

  1. The Hershey makanan sistem ERP menyebabkan kegagalan implementasi masalah distribusi besar dan hilangnya pasar 27%.
  2. The obat FoxMeyer sistem ERP menyebabkan kegagalan implementasi runtuhnya seluruh perusahaan.
  3. The IRS proyek pada kepatuhan wajib pajak mengambil alih satu dasawarsa untuk menyelesaikan dan biaya tak terduga negara $ 50000000000
  4. The Oregon Departemen konversi Kendaraan Bermotor untuk software baru mengambil delapan tahun untuk menyelesaikan dan kemarahan publik akhirnya membunuh seluruh proyek 5. Negara sistem kesejahteraan Florida terganggu dengan kesalahan komputasi banyak dan $ 260.000.000 di lebih bayar.
  5. AMR Corp, Budget Rent A Car, Hiltons Corporation, Marriott “pastikan” proyek hancur karena menghabiskan lebih dari $ 125.000.000 selama empat tahun
  6. Proyek Snap-On Inc dikonversi ke entri orde baru dihitung biayanya perusahaan alat sebesar $ 50 juta kehilangan penjualan untuk paruh pertama tahun 1998
  7. Greyhound Lines Inc “Perjalanan” reservasi dan bus-dispatch sistem “gagal setelah menghabiskan $ 6.000.000•
  8. Norfolk Southern Corp “Sistem integrasi dengan target merger Laporan Rail Corp”. gagal karena kehilangan lebih dari $ 113,000,000 dalam bisnis
  9. Oxford Kesehatan Operator Inc “penagihan Baru dan sistem-pemrosesan klaim berdasarkan Unix Internasional dan Oracle Corp database” menghasilkan gerombolan dokter dan pasien marah tentang penundaan pembayaran dan kesalahan.
  10. Produk Minyak • Universal Proyek “Software untuk memperkirakan biaya proyek dan mencari spesifikasi teknik” mengakibatkan sistem tidak dapat digunakan.

Proyek risiko The Corporation FoxMeyer proyek Delta III memiliki risiko proyek berikut:

  1. Lingkungan-manajemen memiliki kontrol sedikit atau tidak ada. Mereka tergantung 100% pada konsultan dan vendor yang menutupi mereka dari mendapatkan kontrol. Fokus dari proyek ini secara dramatis berubah mendorong biaya proyek meningkat
  2. Pelaksanaan proyek ini kekurangan tenaga terampil dan berpengetahuan. FoxMeyer tidak memiliki keahlian dalam-rumah dan mengandalkan Andersen konsultasi untuk mengimplementasikan SAP R / 3 dan mengintegrasikannya dengan sistem gudang otomatis dari Pinnacle. Lebih dari 50 konsultan yang berpengalaman dan omset mereka tinggi. 3. Lingkup-FoxMeyer adalah adopter awal SAP R /
  3. Setelah proyek dimulai, FoxMeyer menandatangani kontrak besar untuk memasok sistem konsorsium universitas kesehatan (UHC). Acara ini diperburuk kebutuhan volume transaksi belum pernah terjadi sebelumnya pada server mereka HP yang mereka tidak bisa mengatasi
  4. Mandat Pelanggan – komitmen dari manajemen puncak dan user. Ini bukan kasus untuk beberapa manajemen senior. Ada masalah moral antara beberapa pekerja gudang tersebut. Otomatisasi gudang puncak terintegrasi dengan SAP R / 3 mengancam pekerjaan mereka. Dengan penutupan tiga gudang, transisi ke gudang otomatis pertama bencana. pekerja kecewa persediaan rusak, dan pesanan tidak dipenuhi, dan kesalahan terjadi karena sistem baru berjuang dengan volume transaksi.

Faktor Proyek

Faktor-faktor yang atribut untuk eskalasi biaya termasuk tetapi tidak terbatas.

  1. Proyek faktor-ada persepsi bahwa investasi terus bisa menghasilkan hasil besar. FoxMeyer diharapkan penghematan sebesar $ 40 juta per tahun.
  2. Faktor-faktor psikologis para konsultan memiliki sejarah sebelum keberhasilan yang mendorong mereka untuk melanjutkan proyek tersebut. “Kami menyampaikan sistem yang efektif, seperti yang kita miliki untuk ribuan klien lain” (Computergram internasional 1998). Hal ini menciptakan kesan bahwa proyek tersebut secara radikal akan meningkatkan operasi kritis perusahaan. FoxMeyer sedikit lebih bahwa apa yang bisa mengunyah tetapi memulai proyek jalur cepat dengan staf tidak terampil.
  3. Faktor Sosial-perusahaan konsultan eksternal tidak membenarkan proyek. De-eskalasi proyek melalui pengabaian akan berarti publisitas buruk.
  4. Organisasi-faktor pendukung untuk proyek tersebut kemudian dipaksa untuk mengundurkan diri karena penundaan dalam mewujudkan tabungan diproyeksikan. Perubahan dalam manajemen diperlukan dalam rangka untuk mengontrol biaya peningkatan – yang sudah terlambat.

Faktor-faktor penyebab kegagalan :

Ketika manajemen tidak mengendalikan ruang lingkup proyek ini terutama bila mengharapkan konsultan untuk menyediakan peluru sihir.

  1. Terlibat dalam proyek-proyek perusahaan lainnya bersaing untuk keuangan tengah sedikit.
  2. Tidak memiliki kebijakan manajemen perubahan yang tepat dan prosedur.
  3. Menggunakan konsultan tanpa pengalaman sebelumnya atau solusi ERP di mana perusahaan adalah satu-satunya perusahaan dalam industri
  4. Tidak memiliki transfer pengetahuan yang tertulis dalam kontrak konsultasi
  5. Jika vendor tidak memahami bisnis perusahaan
  6. Jika proyek tidak memiliki tahap yang jelas, kiriman dan komponen pengendalian mutu
  7. Jika perusahaan belum rekayasa ulang proses bisnis agar kompatibel dengan kemampuan teknologi
  8. Tidak memiliki komite proyek audit eksternal
  9. Tidak memiliki program pelatihan pengguna akhir yang jelas untuk mentransfer keterampilan untuk karyawan
  10. Memiliki manajemen over-berkomitmen (terlalu ambisius, mendorong tenggat waktu realistis)
  11. Anggota Tim tidak bertanggung jawab atas tindakan.
  12. Moral rendah dalam tim
  13. Tidak menggunakan metodologi penerapan standar
  14. Persyaratan definisi yang tidak memadai (proses saat ini tidak memadai)
  15. Tidak memadai sumber daya yang digunakan oleh klien
  16. Resistensi internal untuk mengubah ‘lama’ proses
  17. Sebuah pendekatan bottom up digunakan (proses ini tidak dipandang sebagai top Jika ada kesenjangan fungsional belum teridentifikasi (GAP analisis)

Faktor – Faktor Penyebab Kegagalan Dalam Implementasi ERP

Beberapa penyebab kegagalan implementasi ERP adalah :

  1. Manajemen perubahan dan training. Kesulitan terletak pada perubahan praktek pekerjaan yang dilakukan. Training yang melibatkan banyak modul harus dilaksanakan seawal mungkin.
  2. To BPR* or not to BPR. Perusahaan harus memilih antara merubah bisnis proses untuk menyesuaikan sistem atau sebaliknya, dengan implikasi berupa biaya dan waktu untuk merubah sistem. (* Business Process Reengineering)
  3. Perencanaan yang buruk. Perencanaan harus mencakup beberapa area seperti hal-hal bisnis dan ketersediaan user untuk membuat keputusan pada konfigurasi sistem.
  4. Meremehkan keahlian IT. Implementasi ERP membutuhkan keahlian staff ditingkatkan dengan baik.
  5. Manajemen proyek yang buruk. Hanya sedikit organisasi yang mengimplementasi ERP tanpa melibatkan konsultan. Namun sering kali konsultan melakukan perbuatan yang merugikan kliennya dengan tidak membagi tanggung jawab.
  6. Percobaan-percobaan teknologi. Usaha-usaha untuk membangun interface, merubah laporan-laporan, menyesuaikan software dan merubah data biasanya diremehkan.
  7. Rendahnya keterlibatan Eksekutif. Implementasi membutuhkan keterlibatan eksekutif senior untuk memastikan adaya partisipasi yang terdiri dari bisnis dan IT dan membantu penyelesaian konflik-konflik.
  8. Meremehkan sumber daya. Sebagian besar budget melebihi target terutama untuk manajemen perubahan dan training user, pengujian integrasi, proses-proses pengerjaan ulang, kustomisasi laporan dan biaya konsultan.
  9. Evaluasi software yang tidak mencukupi.Organisasi biasanya tidak cukup memahami apa dan bagaimana software ERP bekerja sampai mereka sepakat untuk membeli. Untuk mengatasi tersebut ada dua cara yang disarankan oleh Turbit (2005) yaitu melakukan perubahan budaya dan manajemen perubahan yang baik.
  10. Beberapa perubahan budaya yang harus dilakukan organisasi diantaranya :
    a. Karyawan / user harus merubah fokus dari pekerjaan milik saya menjadi pekerjaan keseluruhan organisasi.
    b. Perubahan budaya biasanya memerlukan waktu beberapa waktu.
    c. Perubahan dari sistem lama yang mempunyai fleksibilitas tinggi (misal dalam pengambilan keputusan) dan tidak menaruh perhatian pada konsistensi menjadi sistem baru yang menaruh perhatian pada konsistensi.

Sedangkan literatur-literatur yang membahas mengenai manajemen perubahan dalam implementasi ERP juga sudah cukup banyak diantaranya Aladwani (2001). Membuat sebuah kerangka konseptual dan model untuk mengelola perubahan-perubahan dalam implementasi ERP. Parr and Shanks (2000) mengatakan bahwa alasan mengapa implementasi ERP gagal yaitu :

  1. Strategi operasi tidak mendorong perencanaan dan pengembangan bisnis proses.
  2. Waktu implementasi lebih lama dari yang diharapkan.
  3. Aktivitas persiapan pra-implementasi tidak berjalan dengan baik.
  4. Orang tidak dipersiapkan dengan baik untuk menerima dan mengoperasikan sistem baru.
  5. Biaya implementasi lebih besar daripada yang diantisipasi.
  6. Komitmen manajemen agar implementasi berhasil sehingga yang dipertimbangkan tidak lagi apakah Software tersebut yang ”The Best”.
  7. Proses mapping dilakukan karena bisnis proses curent dan to be. Tahap selanjutnya yang dilakukan adalah mengkaji efek dalam jangka panjang dan pendek terhadap pemilihan bisnis proses yang akan dipakai.
  8. Perubahan bisnis proses dan implementasi ERP menyebabkan perubahan-perubahan dalam struktur organisasi berupa bertambahnya job discription dan unit-unit kerja baru yang berfungsi untuk mendukung implementasi ERP.
  9. Aplikasi ”Change Management” untuk mengelola perubahan-perubahan yang terjadi dengan adanya implementasi ERP.

Beberapa kendala yang dihadapi dalam implementasi dikategorikan menjadi 3 aspek :

  1. Teknis, Diantaranya masalah bahasa dan perubahan dari model hard copy menjadi model display.
    (a). Penggunaan Software ERP menuntut terminologi istilah yang sama sehingga istilahistilah dalam produksi, penjualan, dll yang digunakan harus dirubah sesuai istilahistilah dalam ERP yang berbahasa Inggris.
    (b). Pengambilan keputusan yang dilakukan oleh pihak manajemen secara tradisional dilakukan dengan menggunakan model hard copy dimana Manajer menandatangani tumpukan kertas yang dimejanya dipaksa untuk membuka komputer karena proses Approval dilakukan melalui media tersebut (model display).
  2. Budaya, Implementasi ERP yang berbasis penggunaan teknologi menuntut perubahanperubahan yang harus dilakukan karyawan diantaranya harus aware terhadap penggunaan software tersebut (sebagai contoh selalu update data).
  3. Politik, Kendala yang menghambat implementasi berasal dari dalam tubuh departemen IT sendiri dan dari luar departemen.
    (a). Sebagian besar karyawan IT merasa pekerjaannya akan hilang karena digantikan oleh sistem tersebut. Hal ini dikarenakan sebelum penerapan sistem ERP, bagian IT inilah yang bertanggung jawab untuk membuat aplikasi-aplikasi sesuai dengan kebutuhan user disemua departemen. Beberapa karyawan di luar departemen IT juga merasa terancam dengan berkurangnya kekuasaan karena sebagian pekerjaan akan dilakukan oleh software ERP.
    (b). Dengan alasan politis tertentu, beberapa unit kerja yang sebenarnya bisa dihapus tidak dapat dilakukan.
    (c). Keengganan user atau karyawan departemen lain pada saat diimplementasikan software karena adanya unsur ”ketidakpercayaan” terhadap departemen IT. Ketidakpercayaan tersebut timbul karena ketakutan bahwa data-data atau laporanlaporan rahasia mereka akan diketahui oleh bagian IT selaku administrator.

Menurut Turbit (2005), salah satu penyebab kegagalan implementasi ERP adalah :

  1. Bisnis Proses. Dengan menerapkan ERP, maka perusahaan harus memilih antara merubah bisnis proses yang dimilikinya untuk menyesuaikan dengan sistem ERP atau sebaliknya. Agar dapat memilih, perusahaan yang akan mengimplementasikan ERP tentunya harus sudah mempunyai bisnis proses sehingga dapat membandingkan dengan bisnis proses dari sistem ERP. Dari perbandingan tersebut, jika bisnis proses yang dimiliki perusahaan sudah matang maka tidak banyak perubahan yang dilakukan.
  2. Dengan implementasi ERP maka diperlukan perubahan-perubahan budaya organisasi terutama dikaitkan dengan cara bekerja. Beberapa contoh perubahan yang ada diantaranya adalah proses approval dari model hardcopy menjadi model display sehingga menuntut manajer tidak gaptek dengan teknologi. Perubahan yang lain misalnya karyawan dituntut terus menerus untuk mengupdate data karena informasinya diberikan oleh sistem ini harus bersifat real time. Dengan berjalannya waktu ternyata semua pihak dapat melakukan perubahan budaya organisasi sehingga user lebih siap dalam mengoperasikan sistem yang baru.

Postingan Terkait :

Tinggalkan Balasan

Alamat email Anda tidak akan dipublikasikan. Ruas yang wajib ditandai *

33 − = 29