Pengertian Balanced Scorecard


Pengertian Balanced Scorecard

Balanced Scorecard diciptakan oleh Robert S. Kaplan, seorang profesor dari Harvard Business School dan David P. Norton dari kantor akuntan publik KPMG. Kedua orang tersebut adalah dari U.S.A (Mulyadi, 2007:4). Berdasarkan susunan kata dari Balanced Scorecard, Balanced berarti seimbang. Dengan demikian, Balanced scorecard adalah suatu konsep manajemen yang menekankan pada pengukuran keuangan dan non keuangan berdasarkan visi dan misi suatu perusahaan. Adanya balanced scorecard, dapat digunakan sebagai alat komunikasi dalam suatu perusahaan atau bisnis.

Balanced Scorecard adalah alat manajemen untuk menjaga keseimbangan antara lain (Luis dan Biromo, 2007:19):

     

a. Indikator finansial dan non-finansial

Umumnya organisasi, terutama perusahaan swasta, berorientasi pada profit. Hal ini tidaklah salah, tetapi bagaimanapun perlu ada keseimbangan antara profit dan pencapaiannya dengan faktor-faktor yang ada diluarnya.

b. Indikator kinerja masa lampau, masa kini, dan masa depan

Pada kenyataannya laporan keuangan adalah indikator yang menilai kinerja organisasi di masa lampau. Laporan keuangan itu tidak bisa dijadikan patokan tunggal untuk menentukan strategi di masa mendatang. Laporan keuangan hanya menyajikan data-data pencapaian di masa lampau.

c. Indikator internal dan eksternal

Keseimbangan dari faktor-faktor internal dan eksternal berkaitan dengan hubungan sebab-akibat. Di sini faktor internal merupakan penyebab (input) dan output-nya berdampak pada faktor eksternal. Karena saling berkaitan, kedua indikator ini harus dijaga keseimbangannya.

d. Indikator yang bersifat Leading (Cause/Drivers) dan Lagging (Effect/Outcome)

Kembali ke indikator internal dan eksternal di atas, Balanced Scorecard dapat menggambarkan hubungan sebab-akibat yang jelas. Balanced Scorecard memetakan “penyebab” yang mendorong terciptanya kinerja yang baik atau buruk, serta “akibat” yang dapat ditimbulkan atau dihasilkan dari sebab-sebab tersebut.

Selanjutnya, kata scorecard secara harfiah dapat diterjemahkan sebagai “kartu nilai” (bukan nilai kartu) atau raport yang biasa kita kenal disekolah. Terjemahan bebas seperti ini cukup benar, karena Balanced Scorecard juga dianggap sebagai sebuah kartu dimana di dalamnya terdapat berbagai penilaian atas pencapaian kinerja dari setiap strategi yang telah dibangun (Luis dan Biromo, 2007:23).

Dengan penjelasan tersebut, maka Balanced Scorecard didefinisikan sebagai suatu alat manajemen kinerja (performance management tool) yang dapat membantu organisasi untuk menerjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indikator finansial dan non-finansial yang kesemuanya terjalin dalam suatu hubungan sebab akibat (Luis dan Biromo, 2007:16). Balanced Scorecard dimanfaatkan untuk menyeimbangkan usaha dan perhatian eksekutif ke kinerja keuangan dan non keuangan, serta kinerja jangka pendek dan kinerja jangka panjang (Mulyadi, 2007:5).

Perspektif dalam Balanced Scorecard

Balanced Scorecard melengkapi seperangkat ukuran finansial kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong (drivers) kinerja masa depan. Tujuan dan ukuran scorecard diturunkan dari visi dan strategi. Tujuan dan ukuran memandang kinerja perusahaan dari empat perspektif. Empat perspektif ini memberi kerangka kerja bagi Balanced Scorecard (Kaplan and Norton, 1996:8).

Berikut gambar kerangka kerja dari Balanced Scorecard:

Balanced Scorecard Memberi Kerangka Kerja untuk Penerjemahan Strategi ke dalam Kerangka Operasional
Balanced Scorecard Memberi Kerangka Kerja untuk Penerjemahan Strategi ke dalam Kerangka Operasional, Sumber : Diolah dari Kaplan and Norton (1996:9)

Balanced Scorecard, sebagaimana yang disajikan pada Gambar diatas, mengandung definisi yang tepat mengenai visi dan strategi perusahaan. Visi dan strategi tersebut dikelilingi oleh empat kotak tambahan. Setiap kotak memiliki tujuan, ukuran, target, dan inisiatif. Seluruh kotak tersebut dihubungkan dengan anak panah untuk mengilustrasikan bahwa tujuan dan ukuran dari keempat perspektif tersebut dikaitkan dengan hubungan sebab hestanto.web.id akibat yang mengarah pada keberhasilan implementasi strategi. Mencapai target pada suatu perspektif seharusnya mengarah pada perbaikan yang diinginkan pada perspektif berikutnya, dan begitu seterusnya, sehingga kinerja perusahaan meningkat secara keseluruhan (Pearce & Robinson, 2008:255).

Balanced Scorecard seharusnya menerjemahkan misi dan strategi unit bisnis ke dalam berbagai tujuan dan ukuran. Balanced Scorecard menyatakan adanya keseimbangan antara berbagai ukuran eksternal para pemegang saham dan pelanggan, dengan berbagai ukuran internal proses bisnis penting, inovasi, serta pembelajaran dan pertumbuhan (Kaplan and Norton, 1996:10). Dari ukuran-ukuran tersebut, maka Balanced Scorecard menerjemahkan ukuran tersebut kedalam empat perspektif, ke empat perspektif tersebut adalah sebagai berikut:

a. Perspektif Finansial

Balanced Scorecard tetap menggunakan perspektif finansial karena ukuran finansial sangat penting dalam memberikan ringkasan konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah diambil. Ukuran kinerja finansial memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi, dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak pada peningkatan laba perusahaan.

Tujuan finansial biasanya berhubungan dengan profitabilitas, yang diukur misalnya oleh laba operasi, Return On Capital Employed (ROCE) atau yang paling baru, nilai tambah ekonomis (economic value added). Tujuan finansial lainnya mungkin berupa pertumbuhan penjualan yang cepat atau terciptanya arus kas (Kaplan and Norton, 1996:25).

b. Perspektif Pelanggan

Dalam perspektif ini, para manajer mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar dimana unit bisnis tersebut akan bersaing dan berbagai ukuran kinerja unit bisnis di dalam segmen sasaran (Kaplan and Norton, 1996:26).

Perspektif Pelanggan-Ukuran Utama
Perspektif Pelanggan-Ukuran Utama, Sumber : Kaplan and Norton (1996:68)

Perspektif ini terdiri dari berbagai ukuran utama keberhasilan perusahaan. Ukuran utama tersebut adalah (Kaplan and Norton, 1996:68):

1) Pangsa Pasar
Mengukur pangsa pasar dapat segera dilakukan bila kelompok pelanggan sasaran atau segmen pasar sudah ditentukan. Kelompok industri, asosiasi perdagangan, data statistik pemerintah, dan sumber publik lainnya sering dapat memberikan estimasi ukuran pasar secara keseluruhan.

2) Retensi Pelanggan
Untuk mempertahankan dan meningkatkan pangsa pasar dalam segmen pelanggan sasaran diawali dengan mempertahankan pelanggan yang ada di segmen tersebut. Perusahaan yang dapat dengan segera melakukan identifikasi seluruh pelanggan dapat mengukur retensi pelanggan dari periode ke periode. Selain mempertahankan pelanggan, banyak perusahaan menginginkan dapat mengukur loyalitas pelanggan melalui persentase pertumbuhan bisnis dengan pelanggan yang ada saat ini.

3) Akuisisi Pelanggan
Secara umum, perusahaan yang ingin menumbuhkan bisnis menetapkan sebuah tujuan berupa peningkatan basis pelanggan dalam segmen sasaran. Ukuran akuisisi pelanggan mengukur, dalam bentuk absolut dan relatif, kekuatan unit bisnis menarik dan memenangkan pelanggan atau bisnis baru. Akuisisi pelanggan dapat diukur dengan. banyaknya jumlah pelanggan baru atau jumlah penjualan kepada pelanggan baru di segmen yang ada.

4) Kepuasan Pelanggan
Ukuran kepuasan pelanggan memberikan umpan balik mengenai seberapa baik perusahaan melakukan bisnis. Hanya jika pelanggan menilai pengalaman pembeliannya sebagai pengalaman yang amat memuaskan, barulah perusahaan dapat mengharapkan para pelanggan melakukan pembelian ulang.

5) Profitabilitas Pelanggan
Sistem biaya berdasarkan aktivitas memungkinkan perusahaan mengukur profitabilitas pelanggan secara perorangan maupun keseluruhan. Perusahaan seharusnya menginginkan pelanggan yang lebih dari sekedar terpuaskan dan senang; mereka sudah selayaknya menginginkan pelanggan yang memberikan keuntungan. Sebuah ukuran finansial, seperti profitabilitas pelanggan, membantu perusahaan untuk tetap menjadi perusahaan yang berfokus pada pelanggan. Ukuran profitabilitas pelanggan dapat mengungkapkan pelanggan sasaran tertentu yang tidak memberi keuntungan.

c. Perspektif Proses Bisnis Internal

Dalam perspektif proses bisnis internal, para penanggung jawab mengidentifikasi berbagai proses bisnis internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan. Proses ini memungkinkan unit bisnis untuk (Kaplan and Norton, 1996:26):

  1. Memberikan proposisi nilai yang akan menarik perhatian dan mempertahankan pelanggan dalam segmen pasar sasaran.
  2. Memenuhi harapan keuntungan finansial yang tinggi para pemegang saham.

Tujuan proses bisnis internal Balanced Scorecard adalah menekankan berbagai proses penting yang mendukung keberhasilan strategi perusahaan tersebut, walaupun beberapa di antaranya mungkin merupakan proses yang saat ini sama sekali belum dilaksanakan. Perspektif proses bisnis internal Balanced Scorecard terdiri atas tujuan dan ukuran proses penciptaan produk dan jasa yang sama sekali baru untuk memenuhi kebutuhan pelanggan yang terus tumbuh. Oleh karena itu, kemampuan mengelola dengan sukses proses jangka panjang pengembangan produk atau pengembangan kapabilitas untuk menjangkau kategori pelanggan yang baru lebih penting daripada kemampuan mengelola operasi saat ini secara efisien, konsisten, dan responsif (Rangkuti, 2011:77).

Proses bisnis internal merupakan serangkaian aktivitas yang ada dalam suatu bisnis secara internal yang kerap disebut dengan rantai nilai (Value Chain). Dalam perusahaan yang menghasilkan barang maupun jasa, pada umumnya rantai nilai terdiri dari pengembangan produk baru, produksi, penjualan dan pemasaran, distribusi (product delivery), layanan purna jual (after sales service), serta keamanan dan kesehatan lingkungan (environment safety and health) (Luis dan Biromo, 2007:31).

Dalam rantai nilai (value chain) memperlihatkan organisasi sebagai sebuah proses yang berkelanjutan dalam kegiatan penciptaan nilai. Nilai adalah jumlah yang bersedia dibayarkan oleh pembeli untuk sesuatu yang diciptakan oleh perusahaan. Nilai diukur dari dari keseluruhan pendapatan, yang merupakan refleksi dari harga yang ditetapkan perusahaan dan jumlah produk yang berhasil dijual (Kuncoro, 2006:46). Berikut ini gambar yang menjelaskan proses dari rantai nilai:

Rantai nilai generik (Generic Value Chain) , Sumber : Luis dan Biromo (2007:31)
Rantai nilai generik (Generic Value Chain), Sumber : Luis dan Biromo (2007:31)

Pada proses pengembangan produk baru, organisasi berupaya untuk menciptakan produk-produk baru yang memiliki nilai jual (Luis dan Biromo, 2007:31). Setelah produk selesai dikembangkan, organisasi akan memasuki tahapan berikutnya, yaitu proses operasional penghasilan produk. Dalam tahapan ini, bakal produk mengalami proses produksi sampai menjadi produk jadi atau siap pakai. Dalam perspektif ini disusun strategi yang memungkinkan proses produksi itu dapat berjalan lancar, efisien, efektif, dan optimal. Setelah selesai dibuat, produk itu dijual ke pelanggan. Kategori pelanggan di sini meliputi calon pelanggan baru yang diharapkan akan membeli produk tersebut, maupun pelanggan yang telah memakai produk tersebut yang diharapkan akan membeli produk itu kembali di masa mendatang (Luis dan Biromo, 2007:32).

Kemudian organisasi dapat berfokus pada proses delivery yaitu proses di mana produk yang dipesan diselesaikan dan didistribusikan kepada pelanggan. Selanjutnya, setelah produk sampai di tangan pelanggan dan mereka gunakan, disediakan juga sarana yang dapat membantu pelanggan bila kelak produk yang dihasilkan ternyata bermasalah atau rusak. Jasa pelayanan yang diberikan pada periode di mana produk tersebut dipakai oleh pelanggan disebut dengan after sales service. Terakhir, dianjurkan agar organisasi tidak hanya berorientasi pada penjualan dan profit semata, tetapi juga menunjukkan tanggung jawab terhadap lingkungan sekitar. Karena itu, tahapan selanjutnya adalah tahapan yang mencakup proses kebijakan dan lingkungan (Luis dan Biromo, 2007:33).

d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif keempat dari Balanced Scorecard, pembelajaran dan pertumbuhan, mengidentifikasi infrastruktur yang harus dibangun perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang (Kaplan and Norton, 1996:28). Tiga sumber utama pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan datang dari manusia, sistem, dan prosedur perusahaan. Tujuan finansial, pelanggan, dan proses bisnis internal di Balanced Scorecard biasanya akan memperlihatkan adanya kesenjangan antara kapabilitas sumber daya manusia, sistem dan prosedur saat ini dengan apa yang dibutuhkan untuk menghasilkan kinerja yang penuh dengan terobosan. Untuk menutup kesenjangan ini, perusahaan harus melakukan investasi dengan melatih ulang para pekerja, meningkatkan teknologi dan sistem informasi, serta menyelaraskan berbagai prosedur dan kegiatan sehari-hari perusahaan. Berbagai tujuan ini diartikulasikan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Balanced Scorecard (Kaplan and Norton, 1996:29).

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ini berfokus pada sumber daya, khususnya sumber daya manusia yang ada di dalam organisasi. Perspektif ini berurusan dengan pengembangan sumber daya manusia, agar masing-masing menjadi karyawan yang kompeten yang akhirnya akan menghasilkan kinerja yang prima bagi organisasi. Karena itu sasaran strategis harus mereflesikan strategi dalam pelatihan dan pengembangan karyawan (Luis dan Biromo, 2007:37).

Postingan Terkait :

Tinggalkan Balasan

Alamat email Anda tidak akan dipublikasikan. Ruas yang wajib ditandai *

5 + 3 =